تبلیغات
بورس ژاپن - لندن - امریکا- فارکس - مدیریت ژاپنی
اركنان ژاپنی اغلب زیاد مایل نیستند كه طرح و برنامه های سطوح بالای رهبری را به خاطر ترس از ایجاد تعارض رد كنند و لذا به شدت متقاعد می شوند كه با گروه تصمیم گیر همخوانی كنند.
مدریت ژاپنی

در شركتهای ژاپنی غالب تصمیمها در راس سازمان اتخاذ می شود و سپس به سایر قسمتها تحمیل می گردد.

برای یك كارمند ژاپنی بسیار اندوه بار خواهد بود كه چیزی برخلاف آنچه مدیر ارشد وی در جایگاه بالاتری می داند، اظهار كند.

یك كارمند ساده ژاپنی در مقابل مدیر خود نمی ایستد و با او رودررو مخالفت نمی كند.

یكی از چشم اندازهای منفی مدیریت ژاپنی نظام استخدامی آن است.

ارتقای مبتنی بر ارشدیت در سازمانهای ژاپنی قبل از هرچیز به رشد نسل جدید كاركنان كم تعهد منجر شده است.

ژاپنی های جوانی كه اجدادشان مشتاقانه 12 ساعت در روز كار می كردند امروز به دنبال مشاغلی هستند كه ساعات كار كوتاهتر داشته باشند.

مدیریت ژاپنی اكنون می رود كه به طور موشكافانه مورد انتقاد قرار گیرد.

 

چكیده :

تاكنون در مورد سبكهای رهبری و مدیریت ژاپنی به عنوان بخشی از فنون نوآوری در دنیا زیاد بحث شده است. مع هذا، جنبه های دیگری نیز از این فرآیند رهبری ژاپنی وجود دارد. در این مقاله با بررسی و بازنگری ادبیات تحقیق، جنبه های متفاوت از رفتار رهبری ژاپنی كه كمتر مورد تاكید قرار گرفته به تصویر كشیده شده است:

 

تجسم گرایی یا ذهنیت گرایی (tatemae) در برابر واقع گرایی (honne) و فشار برای ایجاد هماهنگی و توازن و كاربرد یا كوزا (مافیای ژاپنی= yakuza ) حلقه های كنترل كیفیت تصمیم گیری، ارتقاء مبتنی بر ارشدیت، تحرك و جابجایی محدود درون سازمانی، بازنشستگی اجباری، استفاده از كاركنان موقت و پاره وقت و تبعیض قائل شدن علیه زنان، نمونه هایی از این رفتارها هستند.

 

مقدمه :

امروزه در بسیاری از مطبوعات و جراید مشهور به سبك رهبری ژاپنی به عنوان سبك برتر نسبت به سبك رهبری غربی نگریسته شده است. در دهه 1950، علامت »ساخت ژاپن« برای هر بیننده چیزی جز خنده و تمسخر برجای نمی گذاشت. بازارهای آمریكا مملو از كالاهای نامرغوب ژاپنی بود. اما امروزه كالاهای ژاپنی به ویژه در بخش اتومبیل و الكترونیك توجه واحترام همگان را به خود جلب كرده است. موفقیت سبك رهبری ژاپنی به كسری درآمد تجاری بین ایالات متحده و ژاپن منجر شده است (كاتزنشتاین 1991). بسیاری آشكارا معتقدند اگر شركتهای آمریكایی بخواهند از روشهای ژاپنی اقتباس و تبعیت كنند، باید برای تمام مسائل خود راه علاج بیابند، كاری كه در گذشته ای نه چندان دور شركتهای آمریكایی مجبور شدند بدان دست یازند. این دیگر یك باور عمومی شده است كه ماحصل تبعیت شركتهای آمریكایی از اصول رهبری ژاپنی ، آمریكائیها را قادر خواهد ساخت كه بهره وری را تدریجاً افزایش دهند و كیفیت و روحیه را میان كاركنان بهبود بخشند. ولف (1983) با بررسی مشاهدات، متوجه خلاء و نقص در این باور عمومی كه منعكس كننده برتری فلسفه رهبری ژاپنی نسبت به فلسفه رهبری غربی است، گردید. وی ادعا كرد كه این فلسفه نگاهی تحریف آمیز به موقعیت واقعی است و این افسانه (فلسفه غالب) توسط صاحبان شركتهای ژاپنی عنوان شده است. ژاپنی ها ایــن افسانه را برای متقاعدكردن غیرژاپنی ها مــــی سرایند كه فنون رهبری آنها برتر است در صورتی كه به واقع این فریبی بیش نیست. اگرچه بخشهایی از فلسفه رهبری ژاپنی می تواند در برخی شركتهای آمریكایی كاربرد داشته باشد اما تلاش برای تبعیت از كل فلسفه آنان اشتباه است (ز‏مك 1981).

 

اینك رسانه ها دست به توصیف روی دیگر رهبری ژاپنی زده اند و می نویسند ژاپن نه یك مدینه فاضله و نه یك جهنم كار است. ژاپن مثل هر جامعه دیگر، نقاط قوت و ضعفهایی دارد. داستانهای روزنامه ها بیان كننده این مسئله هستند كه چطور بچه های یازده ساله ژاپنی دست به خودكشی می زنند (مرگ ناشی از كار زیاد) و چگونه خانواده ژاپنی به دلیل شرایط كاری ، فشار، انتقــالات شغلی و سیستم های غیرمنعطف آموزشی آشكارا از هم می پاشد.

مدریت ژاپنی

در این مقاله به منظور بررسی و كاوش مشكلات و نقاط ضعف فنون رهبری ژاپنی، مسائلــی چون: فرآیندهای تصمیم گیری، حلقه های كنترل كیفیت، ارتقاء مبتنی بر ارشدیت، جابجایی و انتقال محدود درون سازمانی، بازنشستگی اجباری، استفاده از كاركنان موقت و پاره وقت، تبعیض علیه زنان و مفاهیم روانشناختی چنین رفتار رهبری كه كمتر مورد تاكید واقع شده، مورد بازنگری قرار می گیرد. نویسندگان در تحقیق و نوشتن این مقاله یك انگیزه داشته اند، آنهم بررسی جنبه هایی از رفتار رهبری ژاپنی كه معمولاً در هیچ یك از سوابق و ادبیات حرفه ای و عمومی ارائه نشده است.

 

فرایند تصمیم گیری

 

امروزه فرایند تصمیم گیری ژاپنی توسط بسیاری از صاحبنظران به عنوان بهترین نوع تصمیم گیری در دنیا اعلام شده است. هیروواكا (1981) عنوان می كند كه تحقیقاً سازمانهای ژاپنــی از روش مدیریت پایین به بالا استفاده می كنند كه به موجب آن بسیاری از تصمیمات در سطوح پایین و میانی سازمان اتخاذ می شود و سپس در جهت كسب توافق عمومی به سطوح بالاتر رهبری ارجاع می گردد. این فرایند وفاق عمومی در تصمیم گیری بسیار زمان برتر از فرایندی است كه در شركتهای آمریكایی استفاده می شود كه تصمیم در راس سازمان اتخاذ شده و به اعضا ارائه می گردد. كاتن و كی شی موتو (1986) ادعا می كنند كه برخلاف تصورات پرسروصدایی كه پیرامون تصمیم گیری عمومی در سازمانهای ژاپنی وجود دارد باید گفت كه قدرت در سازمانهای بزرگ ژاپنی به طور گسترده ای در راس سازمان متمركز است. كاركنان اغلب زیاد مایل نیستند كه طرح و برنامه های سطوح بالای رهبری یا گروه ارشد را به واسطه ترس از ایجاد تعارض و كشمكش رد كنند و لذا بشدت متقاعد می شوند كه با رهبر یا گروه رهبری یا گروه تصمیم گیری همسویی و همخوانی كنند. تاناكارا (1983) پی برد كه فقط تعداد كمی از كاركنان جرئت دارند در كارخانه های ژاپنی نظریه خود را اعلام كنند. چنین به نظر می رسد كه تصمیم گیری عمومی به عنوان یك فرایند، زمانی به كار گرفته می شود كه تصمیماتی كه باید اتخاذ شوند تبعات كمتری دارند و یا اینكه رهبری عالی سازمان خواستار اجرای تصمیم بخصوصی است. در شركتهای ژاپنی همانند آنچه كه در كمپانیهای آمریكایی رخ می دهد، غالب تصمیمات درراس سازمان اتخاذ می شود و سپس بــه سـایر قسمتهای سازمان تحمیل می گردد. ما واژه »تحمیل« را به كار می بریم زیرا در فرهنگ ژاپنی، شایع است كه نگرش بسیار قوی و باورنكردنی در مورد احترام به رهبری و گروه تصمیم گیری وجود دارد. كاملاً غیرمتداول است كه اختلاف عقیده را به فردی از گروه رهبری یا رهبری سازمان اعلام كرد. برای یك كارمند ژاپنی بسیار اندوه بار خواهد بود كه چیزی برخلاف آنچه مدیر ارشد وی در جایگاه بالاتری می داند، اظهار كند (فیفر 1992). این نكته بسیار اندوه بار را در تجاربی كه از جنگ جهانــی دوم تعـریف شده است می توان دید: در آن زمان، مواردی نقل شده است كه سربازان زخمی ژاپنی ترجیح می دادند كه دست به خودكشی بزنند تا در مقابل مقامات ارشد یا خانواده خویش آبروی خویش را ازدست دهند نمود این تصمیم گیری به اصطلاح عمومی كه دریاسالار یا ماموتو را در سال 1942 حین جنگ جهانی دوم و قبل از نبرد جزیره میدوی اغفال كرد، می توان دید. وی مجبور شد تصمیم خطرناك و مصیبت باری اتخاذ كند و در نتیجه ژاپن در اقیانوس آرام موقعیت تهاجمی خود را از دست داد و تا پایان جنگ موقعیت دفاعی به خود گرفت.

مدریت ژاپنی

قضیه از این قرار بود كه دریاسالار یاماموتو تصمیم گرفت ناوگان ژاپن را پیش از نبرد میدوی تقسیم كند. لذا نیمی از ناوگان را به جزایر الوتیان و نیم دیگر را به جزیره میدوی اعزام كرد. ستاد وی با این تصمیم موافق نبودند اما به دلیل ترس از ناامیدكردن دریاسالار یاماموتو تصمیم گرفتند كه با وی مخالفت نكنند و بااین عمل خویش به رهبر خود اجازه دادند كه تصمیم خطرناكی بگیرد و براساس تشخیص فردی قبل از موعد پیش بینی شده در طرح نبرد، ناوگان را تقسیم كند (چافنینر 1995). این نوع تفكر حرف شنوی و تبعیت از قدرت و ترس از ناراحت كردن و ایجاد تعارض با قدرت مافوق امروزه هنوز هم بسیار در ژاپن دیده می شود و مشهود است. یك مادون ژاپنی در مقابل مدیر خود نمی ایستد و با او رودررو مخالفت نمی كند. وی ممكن است پشت سر مدیر خود با او مخالف باشد اما هرگز رو درروی او مخالفت نمی كند. ناگازه (1995) به صراحت می گوید: باید در مورد تابعیت و فرمانبرداری در فرهنگ ژاپنی تجدید نظر كرد.

 

تندباد تصمیم گیری

 

تصمیم گیری ژاپنی ها غالباً خالی از اشكال نیست. بایهام (1993) خاطرنشان می كند كه به مدیران ژاپنــی آن قدر اختیارات كم تفویض می شود كه اصلاً فرصت ندارند با زیردستان و همكاران خود در مورد روند توافق برسر انجام كار مذاكره كنند. وی عنوان می كند كه مدیران سطوح پایین ژاپنی پذیرفته اند كه اتخاذ تصمیم به تنهایی برای مدیران بسیار خطرناك و همراه با ریسك است. این فرایند به پذیرفتن مسئولیت مشترك برای اخذ تصمیمی منجر می شود كه ممكن است به شكست بینجامد و از آبروریزی و تقبل مسئولیت فردی بابت تصمیمی جلوگیری كند كه به قصور منجر شده است.

 

این یك افسانه است كه شركتهای ژاپنی بهتــر از شـركتهای آمریكایی تصمیم گیری می كنند. فرایند تصمیم گیری ژاپنی ها اغلب كند و غیرموثر است. فرصتهای دادوستد غالباً در حین فرآیند دستیــابـی به توافق از دست می روند. اطلاعات قابل سنجش قابل دسترسی هم وجود ندارد كه براساس آن بتوان عنوان كرد كه فرایند تصمیم گیری در سازمانهای ژاپنی برتر از فرایند تصمیم گیری در سازمانهای آمریكایی است. جانسون (1977) براساس مطالعاتی كه در شركتهای ژاپنی مستقر در آمریكا انجام داده است به این نكته اشاره می كند كه این شركتها آن چنان بیشتر از شركتهای آمریكایی، ارتباطات پایین به بالا ندارند.

 

حلقه های كنترل كیفیت

 

حلقـه های كنترل كیفیت كه یكی از برجسته ترین روشهای رهبری ژاپنی است عملاً توسط ادواردز دمینگ كه یك آمریكایی مشاور مدیریت در حل مسائل رهبری بود، ابداع گردید (تاناكا 1983). اگرچه بسیاری معتقدند كه حلقه های كنترل كیفیت در ارتقا كیفیت و افزایش بهره وری موثرند اما برخی محققان شواهدی دیگر در این زمینه یافته اند. اوچی (1981) حلقه های كنترل كیفیت را با حضور 2 تا 10 كارمند كه موقتاً به این حلقه ها منتسب شده بودند مورد بررسی قرار داد. تمام كاركنان موقت و دائم، ترغیب شده بودند كه در این حلقه ها شركت كنند. كول در این رابطه چنین بیان می كند: »در شركتهای ژاپنی، حلقه های كنترل كیفیت همواره همان طور كه روی كاغذ تحقق می یابند، عملاً انجام نمی گیرند. ما به دلیل پیشرفت اقتصادی قابل ملاحظه ژاپن، تمایل داریم ژاپنی ها را به مثابه انسانهای شگفتی سازی ببینیم كه هرگز مرتكب اشتباه نمی شوند. برخی مشكلات متداول آنها از این قرار است:

علی رغم اهمیتی كه برای داوطلبانه و ارادی بودن فعالیتهای حلقه های كنترل كیفیت قائلند، لیكن در اغلب شركتها كنترل و نظارت بیشتری از بالا به پایین اعمال می شود. تعداد مشخصی از كاركنان این حلقه ها را تجــربه می كنند - تجربه ای كه بار سنگینی است و اصولاً از جانب مدیریت بر آنها تحمیل می شود تا اینكه به میل و اراده آنان باشد. در نتیجه این حلقه ها به نحوی جنبه اجباری پیداكرده كه محرك و مشوق مطلوبی برای انگیزش كاركنان در جهت تولید یا ایجاد رفتار خلاقانه نیستند.«

موفقیت حلقه های كیفیت در ایالات متحده آمریكا و خارج از ژاپن بسیار محدود بوده و نتایج سازمانی اعلام شده از سوی مشاوران هیجان زده، آن نتایجی نیستند كه عملاً به بار آمده است. آلستون (1986) چنین دریافت كه یك سوم حلقه های كنترل كیفیت سهم بسیار اندك یا هیچ در اصلاح و بهسازی شركت داشته و یا به واقع تعدادی از این حلقه ها فقط تا اندازه ای اثربخش هستند. براین اساس می توانیم چنین استنبــاط كنیم كـه حلقه های كنترل كیفیت آن چیزی نیستند كه مدیران و قدرتمندان انتظار داشتند باید باشند.

در شركتهای امروزی، كیفیت جامع باید بالقوه دارای ویژگیهایی باشد كه مورد تایید همگان قرار گیرد. میلر و كانجمی (1993) به این نكته اشاره كردند كه حلقه های كیفیت و »مدیریت كیفیت جامع« اغلب در سازمانها موثر نیستند زیرا مدیران، خود، نماینده كیفیت نیستند. هریك از كاركنان باید در سازمان، نگرشی مثبت نسبت به كیفیت داشته باشند. كیفیت نمی تواند مسئولیت یك یا چندبخش و حلقه باشد كه پیوسته در تلاش برای تولید كیفیت برای كل سازمان هستند. غیراز این، اگر نگرشی میان مدیران شایع شود، آنان را از تقبل مسئولیت در قبال ارتقــای كیفیت دورنگــه می دارد. میلر و كانجمی در ادامه بحث چنین می نویسند:

»بسیاری از مدیران به سادگی در شناخت این مسئله كه كیفیت واقعاً همانند كارهای روزانه باید اساس تعییــــن استراتژی و برنامـه ریزی استراتژیك سازمان آنها باشد، ناموفقند.«

بیشترین تجارب این حلقه های كیفیت در ایالات متحده سطحی بوده است. تعداد اندكی از شركتهای ژاپنی این سیستم را به صورت عملیاتی برای فقط چندسال در اختیار داشته اند كه مسئله تعیین رقابت و مقایسه حلقه های كنترل كیفیت آنها را با شركتهای آمریكایی غیرممكن می سازد. حلقه های كنترل كیفیت چنانچه خود را با شرایط آمریكایی وفق ندهند، موفق نخواهند بود. آنان مجبورند خود را با نیازهای منحصربفرد مدیران و كاركنان آمریكایی تطبیق دهند تا شانس این را داشته باشند كه در مجموعه شركتهای آمریكایی ادامه حیات بدهند.

 

 

استخدام مادام العمر

 

دیگر چشم انداز منفی مدیریت ژاپنی، نظام استخدام آن است كه به ننكو (nenko) معروف است و تاریخ و سابقه آن به جنگ جهانی دوم برمی گردد. بسیاری از سازمانها به ویژه سازمانهای معتبر و قدرتمند ژاپن كاركنان خود را از میان فارغ التحصیلان دبیرستانها و كالج ها به استخدام درمی آورند كه به آنان فقط دستمزدهای ورودی را پرداخت كنند. اینان براساس سن و ارشدیت ارتقا می یابند تا براساس عملكرد. كاركنان این شركتها امیـــدوارند وانتظار دارند كه تا آخر مسیر حرفه ای و شغلی خویش در این سازمانها بمانند. اینان نه تنها به خاطر درآمد بلكه به دلیل تهیه مسكن و خانه و ارائه تفریحات به این شركتها وابسته اند. این نظام ارشدیت، رقابت عمودی و حس وظیفه شناسی و صداقت را میان كاركنان كاهش می دهد. در این راستا، نظام ننكو توسط فی جیدا (1962) چنین خلاصه شده است:

»به كاركنان تحت نظام ارشدیت طی نیمه اول زندگی شغلی خویش در قبال انجام كار محوله، كمتر از مزد استاندارد پرداخت می شود و آنان به منظور كسب و تامین دستمزد مشروع و واقعی خویش باید تا زمان بازنشستگی كار كنند كه در این مدت اضافه پرداخت برای كار محوله، دوره پرداخت زیر استاندارد را جبران می كند«.

مدریت ژاپنی

مع هذا نظام ننكو تنها در آن شركتهای بزرگ ژاپنی كارساز است كه تقریباً كمتر از 30 درصد كاركنان ژاپنی را به خدمت می گیرند.

 

ارتقای مبتنی بر ارشدیت قبل از هرچیز به رشد نسل جدید كاركنان كم تعهد منجر شده است. لوسیه و همكارانش (1992) معتقدند؛ ارشدیت پیش بینـــی و برآورد خوبی برای بهره وری نیست. كاركنان حس می كنند كه در روند رشد و ترقی اتوماتیك وار خویش در سلسله مراتب سازمان، كنترل فردی آن چنانی ندارند. امروزه كارگران جوان ژاپنی بیشتر خودمحورند و كمتر به كار اهمیت می دهند و نمایانگر وجود شكاف روزافزون (در مقایسه با نسل قدیم) در كارهای سخت و صنعتی هستند و به كارهای غیرفنی روی آورده اند (بالی 1993). براساس نظریات كاتكین و كروگمن (1990)، یكی از مهمترین دلایل ارزشی كاملاً روشن این انحطاط، تعبیر و تفسیر افراطی منشور اخلاقی كار در رسم، آیین و سنت ژاپنی است. نظام مبتنی بر ارشدیت تاثیر منفی روزافزونی بر كاركنان گذاشته است. لور (1991) اعلام می دارد: ژاپنی های جوانی كه پدر و پدربزرگشان مشتاقانه 12 ساعت در روز و هفت روز در هفتــه بــا رنج و مشقت كار می كردند امروزه به دنبال مشاغلی هستند كه ساعات كار كوتاهتر و دو روز تعطیل پایان هفته را داشته باشند و آزادی عمل بیشتری برای خلاقیت فردی آنان ایجاد كند. امروزه انگیزش و بهره وری اهمیــت كمتری یافته است و از این رو كاركنان با علم به اینكه بدون توجه به بهره وری، ارتقاء و ارشدیت می یابند، غیرمولد بار می آیند (لوسیه و همكاران 1992).

 

تبعیض علیه زنان ژاپنی


كارفرمایان ژاپنی در طول تاریخ علیه زنان تبعیض روا داشته اند. ردی و همكارانش (1987) عنوان می كنند كه سازمانهای آمریكایی آنگونه كه سازمانهای ژاپنی از زنان بهره برداری می كنند، ایــن كــار را انجـام نمی دهند. سازمانهای ژاپنی كاركنان خود را از طریق اعمال كار زیاد و پرداخت مزد كمتر اداره می كنند.

در سال 1992 ، 69/9 درصد كل كاركنان موقت در ژاپن از زنان بودند (برتون 1995) كه با فرصتهای محدود كار تمام وقت مواجه بودند. زنان ژاپنی بندرت برای پستها و موقعیتهای مدیریتی پیشنهاد و ارتقا می یابند. زنان غالباً در جهت كاهش هزینه های تولید مورد سوء استفاده قرار می گیرند. هلم و همكارانش (1985) بیان می كنند كه قبل از دهه گذشته، تحسین كنندگان غربی پیشرفتهای مدیریت، ساخت و تولید و روابط كاركنان را در ژاپن كه باعث شد ژاپن به یك كشور نیرومند در دنیای رقابت تبدیل شود، ستودند. اما اینان یك عامل مهم را مورد چشم پوشی قرار دادند، آن هم بهره كشی از زنان بود.

هارپر (1988) معتقد است كه نظام مدیریت ژاپنی به دلیل برخورد منفی با زنان دارای اشكالاتی است. طبق گفته جانسون (1988) برخی نشانه ها در رفتارهای رهبری ژاپنی وجود دارد كه بدون بعضی تغییرات و یا اصلاحات قابل ملاحظه، قابل انتقال به آمریكا نیست. اخیراً 6 مورد یـا بیشتــر دادخواست ضد تبعیض علیه زنان علیه چندین شركت از جمله شركتهای بزرگ ژاپنی اقامه شده است كه در كالیفرنیا دادوستد می كنند. هریك از این دادخواستها سوالاتی را مطرح می كند كه هنوز لاینحل مانده است از جمله در مورد شركت سومیتومو در سال 1981 كه به موجب آن دادگاه عالی تصمیم گرفت تا زمانی كه شركت بازرگانی سومیتومو در ایالات متحده دارای شخصیت حقوقی است و تجارت می كند، مجاز به استفاده یا حفظ واژه دوستی ژاپن - آمریكا و معاهده كالا و سیستم ناوبری ژاپن و آمریكا نخواهد بود. بخشی از این عهدنامه به شركتهای ژاپنی كه تحت حوق قانونی و رسمی ایالات متحده عمل می كردند این اجازه را می داد كه در عملیات استخدامی خود تبعیض روا دارند یعنی همان چیزی كه دلخواه نظام پرسنلی ژاپنی بود.

بهره كشی (كار) بدون استراحت


بسیاری از شركتهای ژاپنی به كاركنان خود اجازه نمی دهند دو روز در هفته استراحت كنند و بسیاری از این شركتها حتی اجازه نمی دهند در دوره تولید از تعطیلات هم استفاده كنند. ولف (1983) عنوان می كند كه كاركنان ژاپنی اغـلب بــرای دریافت مزد نازلتر سخت كار می كنند ولی كمتر از همتایان غربی خود استراحت می كنند.

مدریت ژاپنی

كمتر از 10 درصد سازمانهای ژاپنی اجازه می دهند كه كاركنانشان دو روز پایان هفته را استراحت كنند. در اوضاع و احوال فشار برای تولید بیشتر، تعطیلات ملی نیز نادیده انگاشته می شود.

مدیری فهمیده و زیرك بانام مستعار در گفتگو با ذینفوذان اظهار می داشت:

»مدیران ژاپنی تغییر را دوست ندارند و اهمیتی هم ندارد چگونه این مسئله را به طور آشكار خلاف واقع انتشار دهند، كاركنان ژاپنی هم مطیع و تابع مدیران خود هستند. آنان ترس فوق العاده ای نسبت به مدیران خــود نشــان می دهند به ویژه در رفتارهای غیركلامی خود. مدیران ژاپنی از كاركنان خود به خاطر انجام یك كار خوب، تعریف نمی كنند. سازمانها و شركتهای ژاپنی از ارتقا زنان به سطوح عالی مدیریتی ممانعت به عمل می آورند، حتی در شركتهای ژاپنی مستقر در ایالات متحده فقط 20 درصد از شركتهای ژاپنی در آمریكا از تكنیك »كایزن« كه تاكید بر فنون بهبود مستمر دارد استفاده می كنند. آن شركتهایی كه روشهای بهبود مستمر را به كار نمی بندند ضرورتاً در توكیو مستقرند.

نتیجه گیری

مطالعات و مشاهدات مهمی از اثربخشی رفتار رهبری و مدیریت ژاپنی در شرف پدیدارشدن است. كاربردهای مدیریت ژاپنی كه بدون هیچ مسئله و استفهامی برای نسل ژاپنی به عنوان نسل برتر پذیرفته می شد، اینك می رود كه به طور موشكافانه مورد مداقه و انتقاد قرار گیرد. گرچه بسیاری از مفاهیم رهبری ژاپنی در گذشته بسیار مطلوب ، محقق شده بود اینك به نظر می رسد كه این مفاهیم ضرورتاً در آینده بدون تغییر نخواهند بود. انتقال كاربردهای مدیریت ژاپنی به آمریكا نیز سراب و باتلاق دیگری است. یكی دیگر از منابع موثق كه جایگاه و موقعیت عالی در سازمانهای ژاپنی - آمریكایی دارد به یكی از ذینفوذان چنین می گفت: برای یك شركت ژاپنی حداقل هفت سال طول می كشد كه ملازم باارزشهای فرهنگی خود با یك شركت آمریكایی با ارزشهای خاص خود، ائتلاف كرده و یكپارچه شوند. این كاری نشدنی است.

به نظـــر می رسید سبك مدیریت ژاپنـی به گونه ای ظالمانه اقتصاد را تسخیر كرده و درحال سبقت گرفتن از این محدوده است. این استراتژی ممكن بود در اقتصاد سالهای اوایل پس از جنگ كارآیی داشته باشد، یعنی زمانی كه كشورها تلاش داشتند خود را توسعه دهند و به دوره جامعه اطلاعات وارد شوند محتملاً استراتژی طراحی شده برای اقتصادهای در حال توسعه به اندازه اقتصاد رشدیافته جهانی و بین المللی، اثربخشی ندارد. در یك اقتصاد كساد و كم رونق است كه ویژگی تحمل و بردباری ژاپنی ها براساس سنت گذشته ایفای نقش می كند و می توان سایر توافقات را در حقوق آنها از رئیس تا كارگر خط تولید متبلور دید.

از آنجایی كه مطالب بسیار خوب و مطلوبی می توان در مورد نظام مدیریت ژاپنی ها گفت ولی حداقل یك نقطه منعطف مهلك در این زمینه وجود دارد آن اینكه ژاپن سبك مدیریتی خلاق و متهورانه ای رایج نكرده است. همانگونه كه اگورا (1995) بیان می كند: »وقتـی اوضــاع متـلاطـم و طــوفانی از راه می رسد، سازمان دریچه ها و روزنــه هـا را می بندد، جیره ها را نصف می كند تا شرایط بحرانی برطرف شود در صورتی كه برخی معتقدند در این حالت به واقع باید یك كشتی نو ساخت.

هدف این مقاله بدنام و بی اعتباركردن ژاپن، ژاپنی ها، فرهنگ یا روش مدیریتی آنان نبوده است. بلكه هدف تاكید بر روشنگری برخی ابعاد روشهای مدیریتی و رفتار سازمانی ژاپنی ها بوده و مطالبی در مورد كم توجهی، فقر دانش مدیریتی و وجوه پیچیده گوشزد می كند. نویسندگان مقاله دقیقاً بیشترین توجه خود را معطوف روشهای مدیریتی و رفتار سازمانی ژاپنی ها كرده اند كه تا نشان دهند ژاپنی ها بر مسائل پیچیده كمتر توجه می كنند و كمتر شناخت دارند. نویسندگان دقیقاً بیشترین توجه خود را به ژاپنی ها برای نظام ارزشی و اقتصاد موفقیت آمیزشان ابراز داشته اند.

 

www.mmicinternational.com

 ترجمه : احمدرضا سنجری كرهرودی






نوشته شده در تاریخ دوشنبه 6 اردیبهشت 1389 توسط سعید حاج حیدری
درباره وبلاگ
نویسندگان
آرشیو مطالب
پیوندهای روزانه
آمار سایت
بازدیدهای امروز : نفر
بازدیدهای دیروز : نفر
كل بازدیدها : نفر
بازدید این ماه : نفر
كل مطالب : عدد
آخرین بازدید :
آخرین بروز رسانی :